“Remédios caseiros” para a solução de conflitos

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Resumo: Conflitos fazem parte da paisagem cotidiana dos relacionamentos interpessoais nas Organizações. Ao lidar com eles, é comum que administradores valham-se de métodos escolhidos intuitivamente. Apresentamos três deles e analisamos suas vantagens e desvantagens. Em algumas situações, mostram-se perfeitamente satisfatórios. Em outras, contudo, podem ocasionar resultados indesejáveis.

Acredito que os remédios caseiros para a solução de conflitos (ou também denominados métodos tradicionais) originam-se no ambiente doméstico. Precocemente aprendidos, incorporam-se aos repertórios. Mais tarde, as pessoas  replicam-nos em situações pretensamente – mas, nem sempre – similares, no ambiente profissional.

Encontramos uma das causas desse tipo de comportamento no condicionamento. Ante um estímulo, a pessoa repete  procedimentos adotados em situações passadas, com resultados percebidos como favoráveis.

Outra causa bastante comum é a influência de modelos. O indivíduo  aprende o comportamento observando pessoas significativas (pais, avós, irmãos mais velhos, líder da turma, professores) e o repete – conscientemente ou não.

Enfim, vários fatores podem concorrer para que as pessoas desenvolvam tais maneiras de lidar com os mais diversos tipos de conflitos. Denominei “remédios caseiros” tais tipos de estratégias para lidar com os conflitos mais corriqueiros – por isso mesmo, os mais presentes.

  • Nada fazer

O primeiro desses “remédios caseiros” – o mais atrativo, possivelmente – consiste em “dar tempo ao tempo”, na expectativa de que tudo se resolva.

Em algumas situações, a experiência sugere que o tempo incumbe-se de resolver o conflito. As condições de contorno modificam-se; novos elementos externos ou internos entram em cena. Em decorrência, o conflito perde a razão de ser.

Na vida privada, o “nada fazer” mostra-se eficaz em muitas situações amplamente conhecidas, particularmente no campo das emoções. O tempo revela-se, para muitos, o grande “band-aid” nas feridas da alma.

Entretanto, o conflito pode manter-se latente e, em vez de arrefecer, tornar-se maior e mais complexo. Por exemplo, uma Organização enfrenta falhas em fornecimento e reluta na aplicação de penalidades contratualmente previstas a um fornecedor… As tolerâncias continuadas tornarão mais difícil a solução futura do problema.

Os resultados da protelação mostram-se particularmente insatisfatórios em algumas situações, tais como:

  • Tema culturalmente tabu.

Drogas, homossexualismo, fanatismo político ou religioso ocultam-se sob o tapete das aparências, até que produzam protuberâncias nas quais as relações interpessoais tropeçam. Consequências típicas (e dispendiosas): pedidos de indenização  por assédio moral e dano moral.

Temas como esses, de grande complexidade, em geral envolvem valores e princípios e requerem muito empenho de todos para serem enfrentados. Raramente as protelações revelam-se benéficas.

  • Assunto incômodo

Trata-se da “pedra no sapato”, de aparente pequena relevância em comparação com outros merecedores de atenção concentrada e ou imediata. Encontram-se, normalmente, entre as atividades-meio.

Por exemplo, uma solução para o armazenamento de mercadorias mostra-se não totalmente satisfatória; contudo, não desfruta de prioridade nos investimentos e permanece protelada … até que um prejuízo maior coloque-a na vitrina das prioridades.

Ocorre com frequência em processos demissionais, notadamente quando envolvem profissionais dos níveis mais elevados da Organização.

  • Experiências anteriores similares mal sucedidas

São situações organizacionais vividas ou conhecidas por meio de relatos, indicativas de riscos elevados caso se busque uma solução capaz de precipitar os acontecimentos de forma inadequada ou intempestiva. Ocorrências passadas podem gerar traumas entre os gestores da Organização.

Por exemplo, a exclusão traumática de um sócio pode deixar sequelas (emocionais, além das financeiras) entre os administradores, que farão o possível para não enfrentar novamente as mesmas dificuldades.

É inegável que há casos em que o tempo encarrega-se de reduzir o conflito às suas devidas proporções. Ou “o diabo não era tão feio quanto o pintavam”, ou as pessoas acostumam-se com ele ou, ainda, surgem variáveis inexistentes à época em que ele apareceu, as quais modificam as características do problema. Por exemplo, alterações gerenciais complexas podem deixar de ser uma questão difícil quando a Organização passa por uma fusão ou quando se realiza uma expansão significativa.

Os administradores encontrarão muitas situações de difícil manejo simplesmente porque se protelou a decisão de encarar e resolver o conflito. Entretanto, há situações em que a precipitação mostra-se equivocada e apenas contribui para dificultar ainda mais as decisões.

  • Acomodação

Outra forma muito praticada de solução de conflitos. As pessoas diretamente envolvidas promovem  pequenos ajustes e concessões mediante esforços e iniciativas eminentemente de cunho pessoal.

Vê-se continuamente na vida privada. Comportamentos de acomodação evitam “tempestades em copo d’água” e impedem que um evento corriqueiro transforme-se em batalha de grandes proporções. Personalidades avessas a conflito tendem a privilegiar esse comportamento.

Assim, cônjuges ajustam o cardápio e o horário das refeições, decidem o programa de férias, escolhem a escola das crianças etc. Um ou ambos cedem. Contudo, há um limite – as separações o demonstram. Afinal, a cada acomodação de comportamento visível, existe outra de fundo emocional e nem sempre perceptível.

Ajustes e concessões ocultam insatisfações. As queixas revelam suas faces em brincadeiras de gosto discutível, em descontroles movidos a álcool nas confraternizações com familiares e amigos, em insinuações de mau gosto, nas indelicadezas e coisas assim, culturalmente ajustadas.

Ocorre exatamente o mesmo nas Organizações. A rotina de uma área de trabalho ajusta-se para acomodar necessidades de outra; altera-se uma especificação para facilitar um procedimento; enfim, são inúmeras as situações. As piadinhas que emergem nos bastidores, em encontros “motivacionais”, no cafezinho e no banheiro sinalizam insatisfações encobertas acumuladas.

As insatisfações manifestam-se nas pessoas: física, fisiológica e psiquicamente. Um exemplo são as somatizações (gastrites, dores de cabeça, hipertensão e outros conhecidíssimos transtornos); aqui também se enquadram variados transtornos psíquicos, como as depressões. Nem sempre, contudo, ocorrem de modo benigno.

O Administrador identificará situações mal adaptadas quando uma das partes “explode” inexplicavelmente, rompe a válvula de segurança da panela de pressão emocional e espalha no ambiente acomodações mal digeridas. Muitas vezes, a explosão revela-se através do Departamento Jurídico…  A prática da acomodação é responsável pelo clima de tensão que, muitas vezes, percebe-se na Organização. Por outro lado, ela propicia estabilizar os processos e evitar contínuas e dispendiosas mudanças. As pequenas acomodações facilitam o ajuste contínuo das pessoas aos processos e às outras pessoas.

  • Aconselhamento

Encontra-se este procedimento, com muita clareza, em separações: antes de dar o passo definitivo, os cônjuges (um ou ambos) conversam com amigos, familiares e outras pessoas.

É compreensível que as pessoas busquem opiniões e conselhos de pessoas mais experientes e ou respeitadas, tais como amigos, religiosos, parentes etc. Nas empresas, buscam-se opiniões de colegas, de superiores e, eventualmente, de amigos alheios à Organização.

A preocupação com o aconselhamento, o terceiro “remédio caseiro”, encontra-se na falta de garantia de qualidade dos conselhos, sugestões e ou opiniões.

O aconselhamento tende à ineficácia  – e, nesse caso, agrava o conflito – quando a visão do conselheiro substitui a dos envolvidos. O risco aumenta quando o conselheiro pode beneficiar-se com o resultado e quando o seu prestígio pessoal possui dimensão tal que o que quer que ele diga venha a ser hipervalorizado.

Há a possibilidade de o conselheiro (em geral, alguém que fica feliz por aconselhar) transferir para o aconselhado os seus próprios valores. Por exemplo, se o conselheiro aprecia métodos mais centralizadores de tomada de decisão, irá concentrar-se nas opções que conduzam a essa forma de gestão.

Também há a possibilidade de o conselheiro ter experiência em alguma situação passada cuja solução não funcionará com a mesma eficácia nas condições presentes.

Na mesma linha de raciocínio, deve-se considerar o fator tempo: uma solução aparentemente boa no curto prazo pode revelar-se péssima no futuro, pelo desconhecimento, por parte do conselheiro, de algumas variáveis típicas à Organização em que ocorre o conflito.

Por outro lado, pessoas experientes, sensatas, com legítimo interesse em contribuir de maneira construtiva, podem transmitir, com eficiência e eficácia, orientações de grande utilidade para se obter uma solução adequada para o conflito.

Isso acontece em situações com as quais elas possuem prática ou para as quais reúnem habilidades e competências conceituais e interpessoais. Os exemplos são inúmeros e quando isso ocorre, o aconselhamento aponta um caminho eficiente, simples, sem burocracia e, até mesmo, sem qualquer tipo de custo, que conduz à solução desejada ou satisfatória.

O Administrador deve acautelar-se para que o aconselhamento não se torne uma forma cômoda, socialmente aceitável e defensável perante seus pares, de esquivar-se de assumir a responsabilidade por uma decisão. Por outro lado, deve também estar atento à possibilidade de deixar de buscar um aconselhamento por motivos inconscientes como, por exemplo, sentir-se diminuído perante a Organização, demonstrar autossuficiência e ou conhecimentos que possa, efetivamente, não dominar inteiramente.

 Percebe-se, pois, que os três “remédios caseiros para a solução de conflitos” possuem suas virtudes. Contudo, quando se mostram-se ineficazes, o conflito agrava-se e acentua-se a necessidade de buscar profissionais especializados para solucioná-los da maneira mais eficiente e eficaz.

Há situações em que o conflito tem origem em questões eminentemente técnicas e, então, sua solução passa pela participação de consultoria especializada, por exemplo.

São comuns as situações de conflito por motivos comerciais ou administrativos, que podem encontrar abrigo na Justiça. Nesses casos, recomenda-se, preliminarmente, a avaliação da conveniência de se buscar uma das quatro  formas alternativas: a arbitragem, a negociação, a conciliação e a mediação (convencionalmente designadas por MESCs – Métodos Extrajudiciais de Soluções de Controvérsias).

Tais práticas encontram-se descritas e comparadas em nosso livro Mediação e Solução de Conflitos. Com essas soluções, evitam-se as dificuldades naturais da Justiça convencional; ganha-se tempo precioso, reduzem-se os custos e assegura-se aos participantes maior autonomia e segurança na elaboração dos acordos.


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