Revista Forense – Volume 429 – O planejamento sucessório nas empresas familiares, Abdiel Nascimento Ciprian

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Volume 429 – ANO 115
JANEIRO – JUNHO DE 2019
Semestral
ISSN 0102-8413

FUNDADA EM 1904
PUBLICAÇÃO NACIONAL DE DOUTRINA,
JURISPRUDÊNCIA E LEGISLAÇÃO

FUNDADORES
Mendes Pimentel
Estevão Pinto
Edmundo Lins

DIRETORES
José Manoel de Arruda Alvim Netto (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo)
Eduardo Arruda Alvim (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo/FADISP)

SUMÁRIO VOLUME 429

Abreviaturas e siglas usadas
Conheça outras obras da Editora Forense

HISTÓRIA DO DIREITO

  1. DOUTRINA – Da unidade ou pluralidade de vinculos na obrigação solidaria – Revista Forense – Volume I – 1904.
  2. TRADUÇÕES – Decisões constitucionaes de Marshall – Revista Forense – Volume I – 1904.
  3. JULGADOS – Jurisprudencia civil e commercial – Pactum de Non Alienando – Revista Forense – Volume I – 1904.
  4. PARECERES – Dolo – silêncio intencional – dação em pagamento – Túllio Ascarelli – 21/12/1944 – Revista Forense – Volume CIV outubro de 1945

DOUTRINAS

A. Direito Administrativo

B. Direito Civil

C. Direito do Trabalho

D. Direito Processual Civil

E. Direito Tributário

F. Caderno Especial – Direito Digital e Inovação Tecnológica – Coordenador Marcelo Chiavassa de Paula Lima

ESTUDOS E COMENTÁRIOS

ESTUDOS DE CASOS E JULGADOS

LEIA O ARTIGO: 

ABDIEL NASCIMENTO CIPRIAN

Advogado do escritório Ciprian Advogados Associados, Parecerista, Membro da Comissão de Direito Empresarial da 22ª Subseção da OAB/SP, Colunista Jurídico, e-mail: abdiel@ciprianadvogados.com.


Resumo: Com a análise das empresas, vemos que mais de noventa por cento delas ao redor do Mundo são familiares, ou seja, são aquelas empresas em que o empresário possui ao seu lado cônjuge, filhos (as) ou netos (as) trabalhando nas áreas de administração, gerência, diretoria, financeira ou até mesmo auxiliando na produção. Acontece que com a geração dos filhos ou netos, ou até mesmo sucessores escolhidos, esses muitas das vezes não possuem domínio sobre o produto/serviço ou até mesmo conhecimento para lidar com as adversidades da equipe, produção e o mercado, no qual a empresa está inserida, e é nesse contexto que a organização da troca de gestão entra, mostrando o quão vantajoso é, preparar-se para esse momento. Surge então, uma pergunta que é muito comum no mundo das empresas familiares: família em primeiro lugar ou empresa em primeiro lugar? “Esse paradoxo tem uma outra interpretação que considero intrigante: além de coexistir, os lados opostos podem até fortalecer um ao outro”. (Richard Farson, Management of the Absurd). Portanto, em primeiro lugar deve haver um planejamento sucessório para que seja escolhido e eleito um sucessor que irá dar continuidade a atividade da empresarial.

Palavras-chave: Planejamento sucessório. Empresas familiares. Empresário. Sociedades.

Abstract: With the analysis of the companies, we see that more than ninety percent of them around the world are familiar, that is, are those companies in which the entrepreneur has at his side spouse, children or grandchildren working in the administration areas, management, financial or even assisting in production. It so happens that with the generation of children or grandchildren, or even chosen successors, these often do not have dominion over the product / service or even knowledge to deal with the adversities of the team, production and market, in which the company is inserted, and it is in this context that the organization of the exchange of management enters, showing how advantageous it is, to prepare for that moment. So there arises a question that is very common in the world of family businesses: family first or company in the first place? “This paradox has another interpretation that I find intriguing: in addition to coexisting, the opposing sides may even strengthen one another.” (Richard Farson, Management of the Absurd). Therefore, there must first be a succession planning so that a successor is chosen and elected to continue business activity.

Keywords: Inheritance planning. Family businesses. Businessman. Societies.

Sumário: Introdução. 1. Empresas familiares. 2. O planejamento sucessório empresarial. 3. A escolha do sucessor. 4. A continuidade da atividade empresarial. Conclusão. Referências bibliográficas.


Introdução

O planejamento nas empresas familiares deve ser realizado antes mesmo de instituí-las. Acontece que os integrantes de muitas empresas familiares só pensam nisso quando aquele que está à frente da empresa sofre uma doença que o deixa total/parcialmente incapacitado ao exercício da atividade empresarial, porém, quanto antes for realizada a escolha do sucessor, a sua capacitação e o conhecimento concernente à empresa, mais seguro será o processo de transmissão da gestão da empresa familiar.

A sucessão empresarial quando não é planejada e colocada em execução acarreta diversos problemas não só familiares, mas também, tributários, trabalhistas, cíveis e até mesmo criminais. Um bom exemplo disso são empresas envolvidas na operação “Lava Jato”, que se planejaram para a sucessão empresarial, mas se envolveram em corrupção e lavagem de dinheiro, colocando em risco a manutenção da fonte produtora e o exercício de suas empresas, inclusive algumas chegando à beira da falência.

A questão está no conformismo e comodismo em não se preparar para algo que demanda tempo, qualificação, organização, e, acima de tudo, maturidade profissional e empresarial, e é importante observar, que o seu negócio não deve perdurar apenas enquanto você puder o acompanhar, mas, deve perdurar por gerações. Na verdade, um estudo recente do Bank of Korea analisou mais de 3.000 empresas japonesas (todas com mais de 200 anos de existência) e descobriu que o grande foco dessas empresas é a continuidade, como resume-se a seguir: “Seu propósito final não é o lucro, mas sua continuação [da empresa]”.

Com base nisso, vemos que o importante é a continuidade da empresa, e não visar apenas o lucro. O PwC (PricewaterhouseCoopers) afirma que a dificuldade de fazer a conexão entre a atual situação da empresa familiar e a visão de longo prazo de seus líderes têm gerado riscos importantes para a sustentabilidade do negócio, principalmente num cenário de mudanças, como o associado às transformações digitais.

 

1. Empresas familiares

Para discorrer sobre a temática concernente às empresas, deve-se primeiramente adentrar na famosa teoria da empresa que em seu aspecto teórico possui grandíssima influência sobre a atividade empresarial exercida pelo empresário.

A teoria da empresa surgiu após um novo sistema de regulação das atividades econômicas dos particulares, alargando-se o campo de incidência do Direito Comercial, que passou a aplicar as normas usadas com os comerciantes, bancários e industriais deixando de cuidar das atividades de mercancia e passando a disciplinar a circulação de bens ou serviços.

O nosso Código Civil brasileiro trouxe em seu dispositivo 966 um conceito um tanto interessante para a figura do empresário ao dizer que este é “quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços”.

Portanto, o empresário passa a ser aquele que possui uma estrutura organizada, exerce uma atividade profissional, patrimônio especificado, busca e visa o lucro e possui uma identidade social. A empresa é algo concreto e intangível composta por materiais móveis e imóveis, com um complexo de bens materiais e imateriais, físicos e eletrônicos.

Diante desse conceito trazido pelo nosso Código Civil, o empresário deve se preocupar com outros aspectos relevantes para o bom andamento e continuidade da atividade empresarial que exerce.

Dentro desses aspectos importantes para a atividade empresarial, existem aqueles que envolvem diversos setores que são de extrema importância, como a produção, a aquisição de insumos e matéria-prima, a administração, o financeiro, o marketing etc.

Ocorre que para realizar todas essas atividades as quais a empresa necessita para se manter firme e continuar no mercado competitivo, o empresário precisa do auxílio de seus familiares, como cônjuge, filhos, pais, netos, sogros, tios, ou, ainda, pessoas de sua extrema confiança, como um amigo que é considerado um irmão.

Quando isso acontece estamos diante de uma empresa familiar que obtém à frente dos seus negócios pessoas do seio familiar, liderando, auxiliando, conduzindo e chefiando a empresa.

 

2. O planejamento sucessório empresarial

A ausência de planejamento de sucessão na administração das empresas familiares é um erro comum que ocasiona um preço altíssimo.

No início e durante o exercício da atividade empresarial o empresário deve se preocupar com a permanência da sua empresa no mercado durante séculos, ou melhor, durante inúmeras gerações que irão suceder a atual administração.

Ocorre que o empresário ao se preocupar tanto com o lucro ou outras questões pertinentes à empresa, se esquece de escolher um sucessor para que possa continuar à frente dos negócios com autonomia, segurança e conhecimento da real função da empresa.

O Código Civil em seu art. 972, expressa que: “Podem exercer a atividade de empresário os que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e não forem legalmente impedidos”.

O exercício da atividade empresarial requer a plena capacidade civil e sem impedimentos para que não haja prejuízo à sua manutenção.

Quanto à capacidade civil, o nosso ordenamento pressupõe que é a pessoa que atinge os dezoito anos de idade e possui sanidade mental, mas temos também o absolutamente incapaz que é o menor de dezesseis anos e o relativamente incapaz que é o maior de dezesseis anos e o menor de dezoito anos de idade.

Já em relação ao impedimento, podemos mencionar apenas o art. 1.011, § 1º, do Código Civil, o qual prevê que “não podem ser administradores, além das pessoas impedidas por lei especial, os condenados a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato; ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra as normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, a fé pública ou a propriedade, enquanto perdurarem os efeitos da condenação”. Não obstante o dispositivo se referir aos administradores de sociedades, há autores que estendem esses impedimentos aos empresários individuais.

Significa dizer que o empresário deve ter consciência que no percurso da atividade empresarial pode sofrer incapacidade permanente ou parcial, assim como, se tornar impedido de exercê-la, ou, ainda, pode enfrentar o evento morte como destino final de qualquer pessoa.

Independentemente de qualquer dessas hipóteses, pode ser que o empresário ou a sociedade empresária não enfrente nenhum desses obstáculos, o que facilita ainda mais a concretização do planejamento sucessório empresarial.

O planejamento sucessório empresarial é realizado com antecedência, precaução, estratégia, segurança e a escolha da pessoa ou das pessoas certas para darem continuidade ao bom andamento da empresa.

Para que isso se realize, deve haver uma preparação engajada em selecionar o sucessor que possua conhecimento técnico, teórico e produtivo da função que cumpre a empresa perante a sociedade.

Um grande exemplo disso foi a situação vivida pela Apple Inc., que ilustrou bem esse cenário: “Steve Jobs era mais do que seu fundador e administrador; era um ícone pop, respeitado – senão idolatrado – por funcionários e consumidores. No entanto, quando sua morte ocorreu, houve uma sucessão tranquila para Tim Cook, pessoa que foi preparada para a sucessão pelo próprio Jobs, ao longo de cinco anos. Assim, quando foi anunciada a morte de Jobs e sua sucessão por Cook, as ações da companhia mantiveram-se praticamente fechadas, a US$ 377,37 cada. Nas fileiras da companhia, o novo administrador já era conhecido e reconhecido pelas equipes, cientes de sua capacidade de liderança, de seu estilo pessoal, atento à manutenção de uma politica de foco nos detalhes e no acabamento dos produtos que, enfim, seria uma das características da proposta da Apple para o mercado”.

E é exatamente isso que deve ocorrer, o sucessor deve ser aquele que vem há anos acompanhando o andamento da empresa, e é claro que este na maioria das empresas faz parte do círculo familiar, porém, pode ocorrer de não o ser, mas, se for realizado todo um preparo, não há com o que se preocupar.

É importante salientar que a continuidade da atividade empresarial pode ser exercida por uma pessoa que não tenha plena capacidade civil, desde que seja acompanhada por meio de um representante ou devidamente assistido, ou seja, o empresário que possui filhos ou netos relativamente ou absolutamente incapazes, mas, que vir nestes capacidade técnica e talento para o negócio, pode nomeá-los como futuros sucessores.

Não se pode desconsiderar o elevado custo da falta de um plano sucessório e, mesmo, da preparação de pessoas, da família ou não, para que venham ocupar a administração societária cooperando para o bem dos interesses familiares. Corajosamente, é importantíssimo preparar a família para a sucessão, ainda que isso implique trabalhar com a ideia da própria morte. O que sempre fizeram durante toda a história da humanidade, homens e mulheres que, assim, protegeram suas famílias, suas comunidades, suas empresas e, em alguns casos, seu povo e seu Estado. Os exemplos são infinitos.

Mesmo diante da importância de se visar o lucro, muito mais importante é ter uma empresa que existe por gerações e gerações atingindo números absurdos durante anos e mais anos.

Com base nisso, vemos que o planejamento sucessório empresarial vem para somar com a permanência da empresa no mercado e mantê-la firme em seus negócios com pessoas capazes de tornar a empresa mais eficiente e duradoura.

 

3. A escolha do sucessor

A escolha de um sucessor para a continuação da atividade empresarial não é tão simples quanto parece, porque avaliam-se diversas características e o desenvolvimento em inúmeras capacidades, o que demanda tempo, e, porque não dizer, até mesmo anos para a escolha certeira.

Na grande maioria das vezes é extremamente difícil a escolha do sucessor e tão complexa por haver inúmeras pessoas que querem estar à frente da empresa, porém, nem sempre todas estão qualificadas para tal função.

É claro que não se deve duvidar que qualquer pessoa com interesse e dedicação possa alcançar capacidades técnica, teórica e prática para o exercício como àquele responsável pela continuação da atividade empresarial.

Normalmente no seio familiar o filho (a) primogênito (a) ou neto (a) mais velho é o futuro promissor da empresa, pois, é aquele que vem acompanhando o desempenho dos seus ascendentes e que muitas vezes procura obter todos os conhecimentos internos e externos para melhoria da empresa familiar.

Há certa dificuldade na transição porque nem sempre o próximo líder está preparado para assumir a empresa. Como grande exemplo disso, tem-se a sucessão da empresa familiar Magazine Luiza, que tem como CEO Maria Helena Trajano, cujo filho, Frederico Trajano, entrou na empresa em 2000, se formou em umas das principais escolas de negócios do país e trabalhou quatro anos como analista de varejo em bancos de investimento, porém, quando a sua mãe precisou de alguém para ingressar como CEO e executar IPO do varejista da empresa, ele ainda não estava preparado.

Com esse cenário a Magazine Luiza precisou contratar em 2009 um especialista e experiente executivo do varejo para ingressar no cargo como CEO, essa pessoa foi Marcelo Silva, que conseguiu manter Luiza Trajano à frente da empresa e ainda preparar seu filho Frederico Trajano para a tarefa de liderança.

Diante disso, Frederico Trajano se desenvolveu dentro da empresa e logo viu a necessidade de implantar o comércio eletrônico e lançou iniciativas com o LuizaLabs, e com isso a empresa recebeu o crédito de aumento do seu e-commerce em 55% por cento, o que rendeu o cargo de CEO a Frederico em 2016.

Após tomar posse como CEO das lojas Magazine Luiza, Frederico Trajano fez que a empresa tivesse um aumento de valor de mercado sessenta vezes nos últimos quase três anos, enquanto o valor do principal concorrente da empresa cresceu apenas cinco vezes.

Portanto, a transição dos atuais responsáveis pelo negócio familiar aos herdeiros, requer equilíbrio e coordenação de todos que irão participar, e deve-se reconhecer quando houver necessidade de ajuda externa, manter a insurgência, obtendo todos o mesmo intuito, e cada um deve assumir o seu papel para que tudo corra bem e haja uma transição madura e segura.

Ao levar tudo isso em consideração, a escolha do sucessor passará a ser algo que definirá se seu o negócio irá ou não continuar crescendo e sendo valorizado em um mercado competitivo e expansivo que vivemos.

 

4. A continuidade da atividade empresarial

Quando falamos da continuidade da atividade empresarial, logo lembramos do importante princípio da preservação da empresa, que, segundo o STJ, visa impedir, por exemplo, a busca e apreensão de bens considerados necessários para as atividades produtivas, indo mais além, tal princípio engloba diversos outros aspectos da atividade empresarial, pois, serve não somente para a proteção dos bens essenciais ao exercício da empresa, mas também, para auxiliar na permanência da empresa no mercado alcançando lucratividade e mantendo o profissionalismo.

Tal princípio está previsto na lei de Recuperação Judicial e Falência (Lei nº 11.101/05), em seu art. 47, caput, que diz: “Art. 47. A recuperação judicial tem por objetivo viabilizar a superação da situação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos interesses dos credores, promovendo, assim, a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica” (grifo nosso).

O objetivo citado na lei acima é recuperar a atividade empresarial da crise econômica, financeira ou patrimonial, a fim de possibilitar a continuidade do negócio, bem como a manutenção de empregos e interesses de terceiros, especialmente dos credores.

Concernente à crise patrimonial da empresa está a incumbência do empresário em se conscientizar de que a prevenção e a solução para esse problema é o planejamento sucessório empresarial, que muito mais que uma transição de liderança, é também, uma transição patrimonial à frente dos negócios familiares.

É nítido que para a manutenção da atividade empresarial familiar existirá conflitos potenciais entre a família e a empresa, como, por exemplo, problemas com sucessão/transição, propriedade e emprego de familiares.

Quando isso acontece, passa-se a ter diversos paradoxos entre aqueles que visam os negócios e aqueles que visam à família, e dentro desses paradoxos entre mérito e igualdade, direitos da maioria com os interesses da minoria e a forma seletiva ou inclusiva de ser que definirá também a permanência da empresa no mercado.

Muito importante é avaliar cada aspecto e a partir daí criar um método para ser realizado e implementado, compreendendo o problema, avaliando as alternativas e decidindo por uma ação (plano), implementando a ação escolhida (execução), revisando o resultado para confirmar que o problema foi resolvido (verificação) e realizar as ações corretivas necessárias (ação).

 

Conclusão

O planejamento sucessório das empresas familiares tornou-se ferramenta importante de gestão de negócios jurídicos, financeiros, empresariais, administrativos e contábeis.

Muito além do que mera transição de liderança ou responsabilidades é a relevância nos últimos anos dessa temática que serve como fonte de pesquisa em diversas áreas de estudo cientifico.

Cabe a cada empresário ou sociedade empresária criar amadurecimento por intermédio dos profissionais de cada área ligada à empresa e ao exercício da atividade empresarial, conscientizando-os em prol do mercado que por sua vez é competitivo, mas, com possibilidades de agregar sempre aqueles destemidos e preparados para um futuro sempre promissor, inovador e sucessor.

O intuito do planejamento sucessório empresarial não é colocar em xeque aquele que está à frente da empresa, mas fazê-lo entender que quanto mais ele se preocupar em colocar alguém que supere suas expectativas em relação ao seu negócio, maiores benefícios e sucesso levarão à sua empresa e ao seu negócio.

 

Referências Bibliográficas

<https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/235/9383/1/21250450.pdf>.

<https://www.bain.com/insights/closing-the-gap-transitions-in-family-leadership-fm-blog/>.

<https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6479624460432343040/>.

<http://www.stj.jus.br/sites/STJ/default/pt_BR/Comunica%C3%A7%C3%A3o/noticias/Not%C3%ADcias/O-princ%C3%ADpio-da-preserva%C3%A7%C3%A3o-da-empresa-no-olhar-do-STJ>.

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11101.htm>.

SCHUMAN, Amy; STUTZ, Stacy; WARD, John L. A empresa familiar como paradoxo. Trad. Francisco Araújo da Costa. São Paulo: Bookman, 2011.

MAMEDE, Gladston; MAMEDE, Eduarda. Empresas Familiares: o Papel do Advogado na Administração, Sucessão e Prevenção de Conflitos entre Sócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

TEIXEIRA, Tarcisio. Direito Empresarial Sistematizado. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.

 

Leia também o primeiro Volume da Revista Forense

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